by 某她乡小伙伴 & Sommer
前阵子被本职工作折磨得身心俱疲，某日忽然想起公司早前离职的年轻女性高管M，遂起了和她聊聊的念头。M是我司当年最受大家喜爱的 C-Suite 成员之一。她以实习生身份进入公司，一路晋升，在三十岁前就进入了最高管理层。我在工作里与她的直接接触并不多，寥寥几次深入交流时确认她思路清晰果断，沟通效率很高。她给你派活儿的话一定会把 context、为什么你要做这个事儿、你的 accountability 解释的清清楚楚。她带领我司从一个典型的北美行业协会进军欧洲及亚太市场，在2020年初跳槽到某世界500强企业，给他们做欧洲市场的 business development，同样是开疆拓土，只是到了一个更大更精彩的舞台。下面简单总结我与她分享的一些想法以及她的回复，中夹英甚多，希望大家不要介意。
01. 初升Manager感觉时间不够用怎么办？
Q：最近升职了，从最底层干最琐碎的活儿到了 manager level。因疫情的缘故，公司也处于巨大的变动之中。事情好多好忙，有来自四面八方的压力，常常觉得喘不过气来。M：告诉你一个残酷的事实：事情是永远都做不完的。并不是说升职了，the number of things on your plate 就会减少，反而会越来越多。学会 prioritazation 是你永远的功课，也是最重要的功课。（这一观点和我们上次分享“硅谷职场妈妈经验谈”里的内容很吻合，看来学会prioritize是所有管理者必须会的功课！）
02. 无法适应新的管理者角色怎么办？
Q：升职前我是效率超高的小职员、一颗合格的企业螺丝钉，大部分时间在执行别人的意志。升职后责任变多，开始参与strategy planning、project management 之类的工作，目前在缓慢学习中。不知道你有什么见解可以分享？
M：这是你职业生涯里最重要的经历，需要mindset的重大转变。管理者和小雇员的 mindset is fundamentally different. 管理者的职责更多的是横向与不同的 business units 沟通合作，通过对话促进推动事情的发展。
你很熟悉我司的系统和业务，很多时候自己能搞定的事情自己做（我内心OS：是啊，我做的话五分钟，要 train 人的话起码半小时，好累），不委派给年轻人，其实是错误的：
- 你剥夺了年轻人学习成长的机会。You should empower them by training them to do these things.
- 你模糊了你与年轻人不同工作的界限，没有着眼自己 job description 里的本职内容，而是依然停留在上一个职位的内容。是不是只做自己舒适区里的 tasks 而没有在 manager 的领域拓展呢？（我内心OS：是啊，做那些 tasks 驾轻就熟，但其实升职后最有挑战是和别的部门 have tough conversations)
- Going back to your first question，你觉得自己很忙，其中有多少事情是可以 delegate or empower 别人去做的呢？
末了，她还给我推荐了一篇Harvard Business Review上的文章 Becoming the Boss 24 让我仔细研读。
03. 公司内部机制有很多弊端怎么办？
Q: 公司内部不太讲究工作方式，日常工作非常 reactive，想哪儿打哪儿。大部分同事沟通起来不讲究方法，开会也没有效率。你之前在我司试着推广过 Effective Meetings（见后文补充），实行了一小段时间，随着你离开也就没能实践下去。我很想再次推广。
M：那就做啊！像我之前做的 Insights Speaker Series（邀请我司各类垂直领域的客户来给我们开讲座），就是我的想法。我带着方案主动去找 CEO，说做这个会对员工发展有好处，CEO就让我放手做了。不要觉得你只是个小兵，无法影响些什么。你也可以去主动行动，提出改变。你想要再次推广 Effective Meetings，提倡更有效率的沟通，听起来你的直系上司也很支持你。那为什么不去试试呢？
Q：今天真的感激你，激励了我，为我答疑。而在我目前这个位置上似乎没什么能为你做的呢。
M：那请你答应我一件事：If someone comes to you with similar questions in the future，do the same for them as I did for you.
04. 关于 Effective Meetings
详细介绍一下M在我司曾试图推广 Effective Meetings practice
A. 会前
- Three clear points：明确本会议的三个讨论要点
- Meeting type：确定本会类型是Problem Solve，Decision Required， Input/Discuss (be clear)， Information Sharing (with context around otherwise email)，还是Status Update (email or stand up meeting)？
- Agenda：清晰列出此会议程及每项议程大概所需讨论时间
B. 会中
- 明确并时时确认 Purpose, benefit, check
- Purpose: Why we’re meeting
- Benefit: What you’ll gain from this time together
- Check: Asking how does that sound? Do you agree? 倾听反应，寻求共识
- Pivot: If the conversation goes off the purpose, bring it back referencing the reasons we are
- Etiquette: 不要迟到；device free，不要都盯着电脑（疫情期间不适用，因为视频会议可不就是盯着电脑嘛），指定一个note taker。如果是一小时的会，试着提前十分钟结束；半小时的会尽量提前五分钟结束。
C. 会后
- Summarize：总结本会议的三个讨论要点
- Check：确认此会于与会者是有益的，大家都有得着，对工作开展有帮助
- 明确职责 Action Items with Accountabilities: who will do what by when。这个真的是我的pain point！我司开会常常是大家天马行空乱聊一通，聊完以为对方会干活，实际上谁都以为是别人的活。开了等于没开。我本部门内以及我们主导的会议会好一点，别的部门真是……槽点满满！
- Next meetings: 如有需要，schedule follow-up meetings
04. 发帖人自身的实践感悟
和她的通话已经是好几个月前的事。最近常在论坛里潜水、看姐妹们的困惑和心得，不知怎得就很想复盘这一对话和大家分享。和她聊完后我在工作里目光清晰了很多。每天上班依然那么多事儿，但对于如何分清事情的轻重缓急、推进事情、如何割舍或 delegate 实际中不太产生 impact 的任务，要痛快了许多，再也没有那种被压得喘不过气来的感受，在工作面前掌握了主动权。虽然还没升职加薪，但看待事物的方式有了很多的长进。不要害羞，要去 reach out。 自己胡思乱想好一阵子，还不及和走过这段路的前辈聊聊所得到的收获多。要不是我突然冒起想找M聊聊的念头并立刻付诸现实、给她发 LinkedIn 站内信，社恐本人也许也就停在“It’d be nice to chat with her but I don’t feel like doing it at the moment” 而再次躺平。题外话，觉得自己常被拖延症困扰的姐妹可以看看 5 Seconds Rule 14 by Mel Robbins 简单来说，想做什么事，在萌生这个念头的五秒钟之内就去做、去迈出第一步。在瑜伽里我们常说 the hardest part is getting on the mat，健身的话，其实去健身房的那段路才是最难的。做别的事情也一样，最难的似乎是迈出第一步，忽略脑子里的杂音，一旦朝那个方向开始走，你也许会发现路越走越顺。Women support women！ 她最后让我 pay it forward、回报后来者的话让我有很大触动。我们要这样一点一点地为后来者引路，因为我们也是被像她这样的前辈帮助着走过来。
05. 创业者Sommer做老板的心得
A. 为什么做管理者很难？
自己作为螺丝钉做某件工作时，往往是在面对一个well defined scope：这是一个什么问题，怎么解决，加上有限的沟通。做完了就check the box，很开心很relieve。不是说它不难，但是它的可控因素比较多
但management通常不仅是个全盘的事情，还要倚靠别人的performance来完成整个任务。这种感觉会增加疲劳和焦虑，让人有点想逃，或者觉得有点overwhelmed。
我虽然创业自己做自己的老板。实话说，这也是让我比较头大的事情，我经常有时候因为manage了一整天，回家瘫在床上一动不想动。有的时候也会很焦躁，因为觉得自己没有什么“tangible”的产出，好像一天下来就是沟通、回答问题、提供支持，有时还包括情绪的疏导和鼓励。
后来就像帖子里面讲的，我发现CEO的job description就是empower所有人，指明发展的direction。如果我没有做这些，而是去花时间琢磨一个design，我反而不是在做自己最该做的事情，是在“越俎代庖”。
CEO这份工作之所以难，是因为有很多moving parts，和不确定因素，包括有很多别人的影响因素。是远远比解决某一个具体问题要难的。但我明确了这就是我面对的challenge，那我就要去take on it.
B. 我一定要成为管理者吗？
那有的人是不是可以选择不去承担这份很难很沉重的责任？
你需要知道自己是什么样的人，想清楚自己要什么。这在职业发展中也很重要。可能你需要推自己一把，就能成为一个好的manager；但也许你发现，我的优势就是自己把一件事完成好，而且它比较独立，并没有很多环节需要团队合作与沟通，我在这个状态里最喜欢自己，最有成就感（注意，最有成就感和最comfortable是有区别的），那很可能就没有必要把自己逼成一个管理型的人。
C. 管理者的工作目的是什么？
作为管理者，并不是order people to do something，而是involve them！其实就是让每个人产生归属感。大多数人收到命令做某件事的适合，这个事情通常是和自己无关的，但如果这个人能觉得自己make an impoact in this project，项目中有一部分成败是自己决定，就会有归属感和责任感，往往就会愿意去多干，努力做得更好。
我公司之前有段时间急需做好SEO（搜索引擎优化），但是team里并没有专人负责，第三方agency也在onboarding的过程中，但事情又不能等。我们就开会讲了下目前的这个弱点，以及提升它会带来什么样的positive expecatations。当时team里做前端的人就自告奋勇来试一下，因为他觉得自己是在整个team里最有可能尽快做出调整，产生影响，并且告诉其他人可以围绕这个initiative做些什么得人。
结果后来Agency到位之后发现他做的工作已经把performance提高了200%，而且，从此以后，他非常在乎SEO方面的表现。虽然他已经不再hands on做这件事，但每次有什么调整会影响到SEO，或者针对SEO有什么新的想法，他都非常积极地参与。
我观察了整个过程后，心得就是，要让下属发自内心在乎某件工作的成败，而不是让他愿意听我的，或者对我个人有什么personal的喜爱。D. 管理者如何让下属对自己的工作上心？
Q：你觉得“下属发自内心在乎这件事成败”是由下属自己的个人兴趣驱动的，还是由manager引导的？如果是前者，似乎这件事因人而异；如果是后者，manager是如何做到的呢？
Sommer: 首先企业或团队的文化非常重要，也就是团队里鼓励什么和看重什么。如果团队的状态是鼓励每个人有自己负责的一个方向，并且日常工作中大家也感受到这个方向是开放的，可能根据工作需要会向其他方面拓展，那遇到问题他们心里的第一想法就是“我能不能搞定这件事？”而不是“这是我该做的事么？”此外，你让一个人做这件事情，就让这个人在这个项目里做boss。给TA空间和资源。这样别人做起事情来才有掌控感和推进的动力。我觉得这应该就是empower别人的意思。其实每个人都喜欢自己，也都喜欢自己能做好事情。团队成员的存在感和归属感会源于这个公司/产品某一个piece是自己contribute的，有自己的探索、思路和执行在里面。这很像谈恋爱时，你对一个人越好，你可能越离不开那个人。举个例子，如果我们要办一个快闪店，那就需要一个人把这个店里所有需要的东西盯下来，从装饰用的绿植，到招待客户时使用的玻璃杯，到关店打扫时需要用的清洁设备或者找哪个清洁公司来帮忙……这些东西在哪里买、什么时候运、运来了放在哪里、用完了是扔掉还是存起来……你要把这件事交给一个本来只是负责供应链的teammate，而她可能本来手里有自己的事情要忙，那你需要和她进行以下几方面的沟通：1. 这件事需要12345方面的能力，你在123方面能力很强，所以觉得你能胜任这件事；2. 这件事的重要性在哪里，你需要做到xyz；3. 你手里的其它事情可以找a帮忙，但是我希望你能on top of这个项目，所有关于这个项目这方面的事情我就找你一个人，你需要什么来和我谈，我给你解决。你觉得怎么样？那她在做这件事的过程当中，肯定会发现原来自己并不知道的事情，也会重新发现原来自己做的事情可以影响这么多人的体验。她以后做事情就更有激情和兴趣。站在teammate的角度想，工作和生活里面所有事一样。你想让人在乎什么事，就得让人在这里面有感情的得失，有付出，有收获，也有up and down。
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编辑：竹淡刻骨，威士忌
